מנכ"ל בפיצול אישיות? לא כדאי

רובין שארמה (מימין) ופאולו קואלו.
הכלים ה"רוחניים" שלהם הם מאוד פרקטיים



"תהיה אמפתי, תקשיב, שים עצמך בנעליים של העובדים": זו דרישה שמנכ"לים רבים שומעים דרך קבע.
"תהיה ממוקד משימה, ממוקד רווחים, השורה התחתונה היא מה שקובע": גם זו דרישה שמנכ"לים שומעים דרך קבע.
וזה לא שיש מנכ"לים ששומעים רק את המסר האחד, ואחרים רק את המסר השני - כי אם כל מנכ"ל נתקל במסרים הסותרים הללו בבת אחת כל הזמן.
מה יעשה מנהל שרוצה להצליח, רוצה להניע את החברה שנתונה בידיו, רוצה להראות שורה תחתונה נאה – אבל אין לו יכולת להיות אמפתי וקשוב, או לחלופין אין לו יכולת להיות ממוקד-משימה בלבד, כי הוא דווקא איש של אנשים?
התשובה היא לצאת מפיצול האישיות ולהיות אותנטי. זה נשמע כמו קלישאה רוחנית של אותם מורי דרך שעשו הון מלהגיד לאחרים להקשיב לאני-הפנימי שלהם, אבל מה לעשות – לדעתי הם צודקים.
להיות מנהל שהוא שיקוף של האדם שאתה, ולא שיקוף של הגדרה חיצונית, זו תשובה מעשית מאוד, ובעיני ממש לא רוחנית: היא מאפשרת מרחב פעולה ובחירה בתוך היכולות האישיות, ולא מחוץ להן. כי מי שמנסה להיות מה שהוא לא, בעצם פועל מחוץ ליכולות שלו, בניגוד לאינסטינקטים שלו, בהתעלם מלקחי החיים שלו, ובלי יכולת לנהל את עצמו.
מניסיוני בעבודה עם מנהלים רבים, בחברות מסוגים שונים, ובתקופות שונות, למדתי שמנהל יעיל הוא מנהל שפועל לפי דרכו ולפי אמונתו, ערכיו ואופיו. רק כך הוא יכול להפגין עקביות ואמינות, ורק כך הוא יכול לנוע מתוך האינרציה הפנימית שלו.
ונקודה נוספת למחשבה: אם משנים דרך יוצרים ציפיות שהדרך החדשה תהיה לתמיד. כי אף אחד לא בונה על התנהלות בזיג-זג. ואצל מי שהשינוי לא משקף שינוי פנימי, הציפיות לשימור ההתנהלות החדשה לא יתממשו, ולכן תיווצר אכזבה שתוביל למשבר.
לסיכום החלק הראשון – אם אתה מנכ"ל או בכיר, הרי כבר הצלחת. כלומר, יש לך כבר דרך להצליח – אותה דרך שהביאה אותך עד הלום.
•
בעת האחרונה, שבה המיתון והמשבר הכלכלי משפיעים גם על אנשים בעמדות בכירות, כמו על הכפופים להם, עניין הדרישות הסותרות ממנהלים בכירים אף מחמיר: מצופה מהם גם להיות אמפתים, כי זו תקופה קשה, וגם להוביל את החברה קדימה בכל מחיר כמעט, כי חייבים להתפרנס.
לפני שבועיים ישבתי עם לקוח שלי, מנכ"ל חברה בינלאומית להקמת פרויקטים הנדסיים, שהתלבט איתי בקול אם לרכך את הגישה הניהולית שלו לאור הלחץ שהעובדים שלו מרגישים עכשיו בגלל המשבר הכלכלי.
כמנכ"ל הוא מהסוג ממוקד המשימה, ברור והחלטי, שמקדם את הארגון לקראת המטרות והעובדים הם אמצעי מבחינתו.
בפגישה לפני כשלושה חודשים הוא תהה אם הוא צריך לשנות את התנהלותו מול העובדים.
כפסיכולוג רציתי להגיד "כן" באופן אוטומטי, אבל לא אמרתי "כן", כי זו לא היתה התשובה הנכונה. רציתי שהוא ילמד בעצמו את התשובה, והצעתי לו שנבדוק את האפשרות הזו ביחד. החלטנו שהוא אכן יתחיל להיות יותר תקשורתי, יותר נגיש, יותר קשוב.
המנכ"ל התקשר אלי אחרי שבוע בערך, כועס ומאוכזב: לדבריו הוא ניסה להפגין אמפתיה, להתעניין בצורכי ההנהלה והעובדים, להיות נוכח במפגשים שונים של אנשי החברה, ולהקשיב באופן כללי. הוא התקשר אחרי ששם לב שמספר הקונפליקטים והקשיים בשיחות העבודה שלו רק גדל במקום להצטמצם.
הכיצד?
התברר שהוא יצר תחושת אי אמון וחוסר עקביות בהתנהגות החדשה שלו, שהפריעה לצד השני, ומכאן התגלעו סכסוכים וחילוקי דעות שלא היו מתעוררים אם הוא היה ממשיך להתנהג כמו שהוא, וכמו שרגילים לצפות ממנו.
המסקנה מהמקרה הפרטי הזה, כמו ממקרים דומים שנתקלתי בהם בעבר, היא שאין טעם ללבוש מסכה, גם אם נדמה שהפנים שעל המסכה הם הפנים שאנשים רוצים לראות. כי בסופו של דבר הבעיות רק יחריפו או יתרבו, ולא ייפתרו.
ובכל זאת אותו מנכ"ל חש כי עליו להפגין יותר רגישות לסביבה בעת המשבר הנוכחי. האם נבצר ממנו לספק את הנדרש על מנת להצליח? לא ולא. יחד עם אותו מנכ"ל ניתחנו מי מחברי ההנהלה מסוגל לספק את תחושת הרגישות ו"אבהות" שחסרה לארגון כל כך בימים אלו, הוגדרו הצעדים, המסרים ומנגנוני הניהול בהם אותו בעל תפקיד, בעל יכולות משלימות למנכ"ל יספק את אלו. ואכן, כיום לאחר כמעט 3 חודשים, "השיטה" כבר עובדת, העובדים מפגינים מחויבות גבוהה מהרגיל שבא לידי ביטוי בביצועים טובים יותר. המנכ"ל נשאר הוא ו"הושתלה" בארגון אותה "אבהיות/אימהיות" נדרשת.
•

מורי דרך מלמדים להיות אותנטי, במובן הרוחני. הם מדברים על האמת הפנימית במובן הרוחני.
אבל אנחנו יכולים לקחת את המסר הזה לרמה הפרקטית של ניהול: תהיה מי שאתה, תשמור על הערכים שלך, תקיים את החוקים שלך.
כי ברור לכולם, שאין תכונה ניהולית אחת שכל מנהל חייב שתהיה לו: אף אחד עוד לא הוכיח שנחישות, או חביבות, או פתיחות, או אגרסיוויות, או רכות, או נוקשות, יש להן ערך עצמאי כתכונה ניהולית.
לכן אין טעם להתעכב על יצירה מלאכותית של התנהגות רק כי ייתכן שהיא תקדם מטרה. ואם אתה עדיין צריך או חושב שצריך קצת אמפתיות ותקשורתיות על מנת למתן את הלחץ או משימתיות ונחישות על מנת להכניס קצת לחץ לסביבה, חפש את מי שישלים אותך – סמנכ"ל, עוזר אישי, בכיר אחר שיספק לסביבה, בתאום עמך את התפוקה החסרה. זה הרבה יותר קל ממה שאנו חושבים.

כשמבולגן בחוץ תעשו סדר בפנים

אייזק ניוטון. עשה סדר בדברים
מנהל קם בבוקר ולא יכול שלא לשאול את עצמו – לקצץ? לצמצם? לפטר? ואת מי לפטר – אולי את הוותיקים והיקרים? ובמה להשקיע? אולי בשימור העובדים הטובים ביותר? רגע, הטובים ביותר הם לא גם היקרים הוותיקים? אז לפטר או לשמר? והאם להמשיך להשקיע בעובדים (בתנאים סביבתיים, בהדרכה, תגמולים, תהליכי הנעה), או לא להשקיע כלום ולהסתפק במועט? להיות ממוקד בלקוחות ולהשקיע בהם את כל המאמצים, או לחסוך בעלויות שיווק?
במצב כלכלי כאוטי, שבו התנאים המוכרים משתנים, אמיתות מתרסקות, מבנים כלכליים קורסים ואי-ודאות היא שם המשחק, חייב להיות סדר פנימי בתוך כל ארגון, חברה ועסק. אי אפשר לפעול בצורה מושכלת, חכמה, ועקבית כאשר פנים-החברה מצוי בכאוס כמו העולם החיצוני לה. בתוך העסק חייבים להיות חוקים, והם שמחזיקים אותו איתן לנוכח הסערות החיצוניות.
לכל הדעות, חוסר ידיעה וחוסר עשייה גרועים יותר מאשר טעייה, שממנה אפשר ללמוד ואת תוצאותיה אפשר לשפר.
לכן המשימה של מנהל היום היא להחליט, בתוך בועת הארגון שלו, לעשות סדר בבלגן, להדק, ולייצב את המערכת.
הנה דוגמה שאני מתמודד איתה בימים אלה, של חברה שמצויה בשיתוק בגלל חוסר יכולת לפעול בצורה מסודרת בזמן שבחוץ יש אי-סדר:
החברה עוסקת בתחום מערכות חימום באנרגיה סולרית - מערכות שחוסכות למבנים גדולים תקציבים של מיליונים על חימום מים. אחרי התנסות עם בית חולים מוביל בארץ, שבו הותקנה המערכת וחוסכת לבית החולים 3 מיליון שקל בשנה, החברה החליטה להתפתח גם לכיוונים בינלאומיים.
לאותה חברה כבר יש פרישה של מערך מכירות והפצה בחו"ל, למוצרים אחרים שלה. לכן כל שנותר זה לצאת עם המוצר החדש הזה לשיווק בינלאומי על בסיס המערך הקיים.
הדברים אמנם דורשים היערכות, השקעה של משאבים וכוח אדם, אבל מנגד עומד מוצר טוב ונדרש בימים כאלה, ואשר יש לו שוק רלוונטי.
החברה צריכה לקבל החלטה אם להשקיע ולקדם את העניין או לעצור ולחכות לימים אחרים, שבהם ירווח לה כלכלית ושבהם תהיה פתיחות עסקית גדולה יותר בשווקים. זה זמן החברה התמהמהה, ובינתיים מתחרים פוטנציאלים שראו את ההצלחה באותו בית חולים התחילו להיכנס לאותה הנישה בישראל, ולייצר גם הם מערכות חימום סולריות (וזו עוד סיבה טובה לצאת לחו"ל).
אי החלטה יוצרת ואקום. והוואקום תמיד יתמלא. ואכן, אל תוך הוואקום נכנסו בקלות מתחרים שפועלים מתחת לאף של אותה החברה.
מה יכולה לעשות חברה, שלא רוצה למצוא את עצמה מרוששת כשימי המשבר הנוכחי יחלפו?
ליצור מערכת חוקים מאוד ברורה ומסודרת לקבלת החלטות בתוך הארגון, שיאפשרו התקדמות ופעילות לפי הצרכים, היכולות והערכים של החברה.
החברה המייצרת מערכות חימום יכולה להחליט, למשל, להשקיע סכום מסוים (לא עצום, אבל שיהיה יעיל). היא יכולה לבחור נגזרות גיאוגרפיות שבהן סביר יותר שתצליח, ולמקד את מאמציה רק שם. היא יכולה להחליט להשקיע בשיווק רק באזורים בחו"ל שבהם יחידות ההפצה והשיווק טובות וחזקות במיוחד, ולא בכל אזורי הפריסה שלה. או להחליט להשקיע במקומות שבהם יש פוטנציאל ודרישה למוצרים מסוג זה, ולא לשוק רחב. או להחליט להשקיע בעובדים ספציפיים ובאזורים ספציפיים, ששם יש סיכוי לייצר קשר עם לקוחות ספציפיים – השקעה שתייצר התקדמות ותנועה.
לעיתים לא כל כך משנה מה בדיוק מהאפשרויות יתקיימו, כל עוד תהיה החלטה מושכלת, ומטרה, אמצעים, ותוכנית פעולה לצידה . או בקיצור: תנועה.
חברה אחרת, העוסקת בתחום השירותים לתקשורת סלולרית, הנסחרת בנאסד"ק, מצאה עצמה בעולם של הפסדים גדולים על הנייר, מניה יורדת, דירקטוריון אימפוטנטי, ולקוחות עם קשיים פיננסיים. בתוך הכאוס הזה, גם הארגון נכנס לכאוס.
אך בניגוד לחברה שנתקעה במקום ונתנה למתחריה לפלוש לה לתחום, זו התעשתה וגיבשה כמה כללים לתקופה הקרובה, ששינו את דפוס הפעילות שלה:
אנשי ההנהלה יקיימו פגישות תדירות עם המשקיעים.
תוגדל ההשקעה הממוקדת במכירות, בעובדים הנגישים ללקוחות ובהגברת הערך ללקוח, על חשבון פעילות פיתוח, עלויות הנהלה ועובדים בתחומים היקפיים.
במקום תהליכי פיתוח עובדים ופיתוח הנהלה, צומצמו היוזמות לפיתוח מערכי מכירה ושירות לקוחות בלבד, כי אלו מייצרי הכנסה מיידית.
נוסחה שורת כללים לגבי איך משקיעים ובמה משקיעים. למשל, הוצאה שמטרתה העלאת מחויבות עובדים לארגון וללקוחות, תבוא על חשבון הוצאה אחרת, למשל מיזוג עם חברה מתחרה פיתוח מוצר חדש או פיתוח עסקי של המוצר קיים.
במקום ללמד ולהדריך את כל העובדים בכל המוצרים הקיימים, מיקדו הדרכות רק במוצרים ספציפיים ובסביבה טכנולוגית ספציפית שעליהם שמים את הדגש באותה עת.
במקום להשקיע בשיווק כולל ומקיף, לבודד את אנשי המכירות המצטיינים והבכירים ולהבליט אותם ככוכבים בעזרת מיתוג אישי. כך מי מהם שייצא לבצע מכירה ייתפס כ"כלי" בעיני הלקוחות הפוטנציאלים.
לא כל החוקים מתאימים לכל אחד. וזה היופי של העניין - שכל אחד יכול לייצר את סדרת החוקים שלו, וכל אחד יכול לשנות אותם בתוך גבולות הגיזרה שלו, בהתאם לנסיבות החיצוניות. מה שחשוב זה שלא תהיה סביבה פנימית נזילה בתוך סביבה חיצונית נזילה.
אפשר להקביל את הרעיון לתיאוריית הקוונטים הגוזרת כאוס מוחלט בסביבה בחיצונית מול התיאוריה של ניוטון המגדירה סט חוקים חד משמעיים. התיאוריות מתקיימות אחת לצד השנייה ובעת ובעונה אחת מאפשרות הבנה והתמודדות אפקטיבית עם תנאי הסביבה – בחוץ כאוס והכל אפשרי, בפנים יש חוקים שמאפשרים סדר וארגון.