משבר כלכלי הוא תקופה טובה

משבר כלכלי הוא תקופה שבה האבולוציה העסקית מרימה ראש ומחזקת את החכמים והאמיצים, לצד סינון חברות ללא תהליכי עבודה נכונים, ללא תרבות וערכים נכונים, ללא מוצר איכותי וללא תפיסת לקוח נכונה.
ימי משבר הם ימים טובים לחיזוק הארגון: אף עובד לא שאנן לחשוב שאם לא טוב לו במקום אחד, מיד ימצא עבודה במקום אחר – ולכן העובדים קשובים ודרוכים כלפי ההנהלות שלהם. ואף מנהל לא שאנן לחשוב שגם אם ימשיך כמו תמיד, בלי להתאמץ וליצור בסיסים חדשים להתחזקות החברה שלו, הכל יהיה בסדר. לכן ההנהלות דרוכות וקשובות לארגון שלהם, לצרכיו, לחוזקותיו, ליכולותיו ולמטרותיו.
כי בימי מיתון, הנהלה, בעלים, דירקטורים, עובדים – כולם מתמקדים יותר בעיקר ופחות בטפל. יותר בארגון ופחות בעצמם. ואלו בדיוק הימים שבהם כדאי להשקיע – כי בסוף התקופה ובזכות ההשקעה –יהיו בחברה עובדים המגובשים סביב התכנים והערכים של החברה, ומנהלים מחויבים לדרך שהגדירו בימים קשים.
בעיתונות הכלכלית והמקצועית, המומחים קוראים, פה אחד, למה שלדעתי הוא אמת ולא דעה: הם קוראים למנהלים, דירקטורים ובעלי חברות, להשקיע ב"מאיצי ערך" אותם גורמים שיאיצו את התפתחות החברה ויסייעו לה לצמוח ולשפר את ערכה. עובדים טובים מייצרים תפוקות גבוהות ,יוצרים מוניטין ובז חיובי סביב החברה. תהליכי עבודה אפקטיביים וממוקדי לקוח יוצרים תחושה של "...הם יודעים מה הם עושים..." וחוסכים עלויות . מנהלים טובים הם מנהיגים טובים שיודעים להסתכל באמת וללכת דרכה. השקעה באסטרטגיה מחודשת ובשיווק ממוקד שיסייעו ליציאה מהמשבר. ותקשורת פנים ארגונית – הם הצעדים היחידים שאפשר לעשות היום, שיניבו תוצאות עסקיות חיוביות. תקשורת פנים ארגונית שהיא מפתח מרכזי ליצירת תחושת "סיירת”, לרתימה ויצירת מחויבות – כיום יש הזדמנות רבה למנף את הכלי הזה.
כיועץ ארגוני אני מכיר היטב את הפוזיציה של המנכ"ל, שמתקשה לקבל את הקריאות הללו: מלמעלה אומרים לו לקצץ, לצמצם ולשפר את תזרים ובכך ליצור רווח אפשרי, בעוד שהיועץ הארגוני, ומומחים שונים, קוראים לו להשקיע. חוץ מפיצול אישיות כלום לא ייצא לו מזה. בנוסף לכך, יש סוג של סתירה בין הדרישות. מחד הוא אמור להשקיע ולחזק, ומאידך זה בדיוק זמן שבו המשאבים מידלדלים.
אז חשוב לצמצם עלויות. על זה כולנו מסכימים. וללא השקעה הארגון לא יצא מהמשבר, גם על זה כולנו מסכימים.
אבל במה הכי חשוב להשקיע היום? בכל אמצעי שיחזק את הפעילות מול הלקוח – המשלם ובכל תהליך שתומך בתהליך הליבה של הארגון – אותו תהליך שיוצר את עיקר הערך המוסף לשוק.
ולא פחות חשוב - את התקשורת הפנים ארגונית, שהיא המפתח להבנת כשלים, להבנת החולשות והצרכים של הארגון, לצד בניית תהליכים שיביאו להעצמה, למיקוד ולייעול העבודה.
תקשורת פנים ארגונית תדירה, עקבית ואפקטיבית מכנסת את כולם לקראת אותה מטרה ובאותו כיוון. היא מקטינה את ממד הדיסאינפורמציה ואת התחושות של חשדנות וחוסר ביטחון שאינן תורמות לארגון. תקשורת פנים ארגונית מבססת אינטגרציה טובה יותר של פעילות עסקית כך שלא יהיו כפילויות, לא יהיו חלקים מוזנחים, ותהיה שקיפות שמטבעה מייעלת תהליכים.
היא מייצרת תחושת שותפות-דרך: העובד אמנם קשוב למידע ולתהליכים של התייעלות והתחזקות בתקופת בצורת, אבל אם לא מגייסים אותו, משתפים אותו ומקשיבים ל-input שלו, הוא לא ירגיש חלק מהצוות.
איך עושים את זה?
בכל אמצעי שנכון לחברה שלכם. מתאים לכם "מועדון ארוחת הבוקר" פעם בשבוע? לכו על זה. מתאים לכם הרמת כוסית בכל סוף שבוע? יותר טוב. יכולים להקים בלוג-חברה פנימי שבו לכל אחד יש מקום להתבטא? מצוין - התשתית הזו תשמש אתכם היטב גם בימים של שגשוג. אפשר למסד "שולחן עגול" שבו נפגשים אנשי הנהלה ועובדים ומלבנים סוגיות. אפשר לקבוע רצף פגישות אישיות למנכ"ל ולעובדיו, ויש עוד.
פחות חשוב איך עושים את זה – הכי חשוב שתעשו את זה.

צ'יפס על מקל ושאלת עזה

העניין עם עבודה ניהולית בכלים של פסיכולוגיה עסקית הוא שהם מאפשרים לעשות דברים מורכבים בצורה פשוטה.
איך זה מתחיל? כמו בדיחה: שני ישראלים, ירדני, פלשתיני והודית מנסים לעשות עסק. ובשונה מבדיחה, הם מצליחים. באחרונה ליוויתי תהליך ארוך אך מהנה ומרגש מאוד של חתימת עיסקה גדולה, הקמת תוכנית עסקית, בניית מודל עבודה, תכנון פעילות לטווח ארוך ויצירת מתודה לשיתוף פעולה בין שני ישראלים מכאן, ירדני ופלשתיני משם, והודית מדובאי.
להודית יש זיכיון לרשת דוכני צ'יפס בהכנה מהירה – בתפוחי אדמה אורגניים, בלי שימוש בצבעי מאכל ובכימיקלים, בתהליך הכנה בריא יחסית, ובצורת הכנה והגשה מעוררות חיוך (ותיאבון). הרשת מצליחה מאוד בדרום אפריקה, ואין סיבות לחשוב שהיא לא תצליח פה. להיפך.
לפני כשנתיים ירדני ופלשתינאי קנו ממנה את הזיכיון, ושני ישראלים ממושב בדרום הקימו איתם שותפות כדי לקיים את הזיכיון גם בתוך ישראל. התהליך כבר לקראת סופו, וכשהוא אכן יסתיים תראו את התוצאות בדמות דוכנים למכירת צ'יפס שיוצבו באופן עצמאי אבל גם בשווארמיות ופלאפליות, ובעוד מקומות מפתיעים.
אבל לפני הסוף יש את ההתחלה: הישראלים הגיעו אלי כשכל מה שיש להם זה לינק לאתר האינטרנט של רשת הצ'יפס-על-מקל, ואמרו שזה מה שהם רוצים. לא היתה להם תוכנית עסקית, לא ניסיון או ידע בניהול, לא מידע על תנאי הזיכיון. התחלנו לעבוד. השגנו מידע, יצרנו קשר עם בעלי הרשת, למדנו את הדרישות והצרכים של הפעלת העסק. משם עשיתי להם מודל עסקי, בדיקת היתכנות, יצירת קשר עם הפלשתינאי וההודית, ובעיקר – היכרות עם עצמם: מה הם רוצים, מה הם יכולים, איפה הם חזקים ואיפה הם צריכים עזרה.
איך עבדנו, כשברקע יש סכסוך קבוצתי בין ישראלי לפלשתין, חוסר אמון הדדי, וחוסר ניסיון מקצועי אצל כל השותפים? יצרתי ביניהם תהליך התדיינות ממוקד אינטרס: הפלשתינאי והישראלים היו בזהות אינטרסים – להרוויח ולהצליח, ובזה התמקדנו, רק על זה דיברנו, ומתוך המקום הזה פעלנו. בכל פעם שמשהו זר עלה על השולחן, הזזנו אותו הצידה.
כל הפגישות שהתקיימו נגמרו בלחיצות ידיים, ושמרנו על תקשורת רציפה גם כשלא היה משהו חשוב להגיד.

מה היה הקושי העיקרי? לא, לא לנסח חוזה, לא לחלק אחריות, סמכויות, שטחים גיאוגרפיים, תפקידים וכספים. השאלה היחידה שהסתבכנו איתה היא "מי יקח את עזה". מסיבות משפטיות עזה היא חלק מהטריטוריה של הזיכיון, ועכשיו הצדדים רבים ביניהם מי לא יהיה אחראי לעזה, ומנסה להפיל את השטח על הצד השני. את שאר שטחי הארץ חילקנו בינינו בקלות, אגב: את אזור השטחים יפעילו הירדני והפלשתינאי, את חלקי ארץ ישראל יפעילו המושבניקים, ורק עזה עוד לא סופחה לאף אחד.
המו"מ התבצע ברובו במיילים, טלפונים ומפגשים קצרים של שיחות ארוכות. ההחלטות נחתמו בלחיצת יד וכובדו עד האחרונה. האווירה היתה טובה ומקדמת, והצ'יפס? הצ'יפס נחתך על ידי מכונה, מתפוח אדמה שלם, בצורת אקורדיון, ואוכלים אותו על מקל. כן, מקל צ'יפס (chip-stick). זה גם יפה, גם טעים, גם נוח וגם על מקל.
למה מחכים? רק לפיתרון בעיית עזה.....