במקום פקח - נותן שירות לאזרח

נתחיל מהסוף: תארו לכם פקח חניה שבמקום לחפש הזדמנות לתת דוחות, מחפש הזדמנות לעזור לכמה שיותר אנשים למצוא חניה חוקית, לאפשר זרימה טובה יותר של התנועה, ולהדריך נהגים על הימנעות מקבלת דוחות.
נשמע דמיוני, ברור.
אבל למה בעצם? הרי תפקידה של מחלקת החניה הוא לאתר ולהסדיר מקומות חניה, ולשמור על התנועה מפני מכוניות שחונות בצורה שחוסמת, מפריעה ומעכבת אותה. זה השירות שבשבילו אנחנו משלמים מיסים לא? ובכן, זה היה השירות שבשבילו היינו אמורים לשלם, אבל מתישהו בדרך מחלקת החנייה נהפכה לעוד סוג של מחלקת גבייה בשביל העירייה, וכאן הדברים התחילו להשתבש.
נדמה שהשיבוש מורגש רק בצד שלנו, הנהגים שמחפשים חניה דקות ארוכות ולבסוף משלמים קנסות אם לא חנינו בחניון או לא הפעלנו איזיפארק. אבל למרבה הפלא מתברר שהשיבוש מורגש גם בתקציבי העיריות עצמן – מחלקות החניה נהפכו ללא-רווחיות בחלק מהן.
עירייה גדולה, למשל, גילתה שאחזקת מערך פקחים, מוקדנים, עורכי דין, אנשי גבייה, קבלני תחזוקה וצבע לסימון חניות ברחובות, וקנייה ואחזקת ציוד להפקת דוחות ולבירור נתונים – עולה יותר מההכנסות מהתקבולים מקנסות, ובנוסף, לא מייצרת אפשרויות חניה טובות ורבות יותר, או זרימה חלקה יותר של התנועה.
באומץ רב החליטה העירייה לשנות גישה. פקידיה החליטו להחזיר דברים לקדמותם, ולשנות את מבנה, מטרות ופעילות מחלקת החנייה כך שהכל יופנה לטובת הסדרה אופטימלית של החניה החוקית בעיר, ופתיחה וסילוק כל מחסום לתנועה, שנגרם על ידי חניית רכבים לא חוקית (באדום-לבן, בסיבוב, על מדרכה, בחניה-כפולה).
למה בעצם? בגלל שהאזרח שנוהג במכוניתו בעיר הוא הלקוח. והלקוח רוצה למצוא מקום חניה, לשלם מחיר מינימלי באמצעי-תשלום שנוח לו, ולנהוג בלי להיתקל בפקקים שנגרמים על ידי מפגעי תחבורה. וספק שמכוון את פעולותיו לפי מה שהלקוח רוצה תמיד ירוויח יותר מספק שלא מתחיל אפילו לחשוב על הלקוח שלו.
ואם זה מה שהלקוח רוצה, הספק (העירייה) החליטה לעשות ככל יכולתה למלא את צרכיו.
אז איך זה הולך להיות שם?
מתחילים בביטוי חיצוני של השינוי: הפקחים יקבלו מדים חדשים, שלא מזכירים מדי שוטר כי אם מדי מדריך בתנועת נוער או משהו שנראה ידידותי יותר. מספרם יגדל ברחובות בעייתיים מבחינת זרימת תנועה, ולא ברחובות רווחיים מבחינת קנסות. ותפקידם יתמקד בסיוע לנהגים לחנות במקומות חוקיים, בתשלום, על פני ללכוד אותם חונים במקומות לא חוקיים, ולהעניש אותם בעזרת קנס.
העירייה שואפת להגביר את התשלום בערוצים המקובלים, על פני שימוש בכלי של קנסות. איך עושים זאת? באמצעות הרחבת מגוון אמצעי התשלום שהיא מוכנה לקבל – לווייני, סלופארק, איזיפארק, מנוי שנתי (לשלם מראש ושיניחו לי). ובנוסף, בהגברת תחלופה במקומות חניה, והסדרת יותר מקומות.
בסופו של דבר, אם יהיו יותר נהגים שמשלמים עבור החניה שלהם, ההכנסות יגדלו ואפשר יהיה להגדיל באמצעותן את מקומות ואפשרויות החניה. ולבסוף גם להוריד את מחיר החניה בעיר.
התוצאה הצפויה היא חיים קלים יותר לנהגים, הכנסות גבוהות יותר לעירייה, תנועה זורמת בקלות רבה יותר ברחובות, וירידת מפלס העוינות של הלקוח (הנהג) כלפי הספק (העירייה).
נשמע טוב, וכל הבדיקות הכלכליות שנעשו מעידות שאכן זה גם הגיוני כלכלית. ואני אומר, שההיגיון הבסיסי בתוכנית הזו הוא המעבר מפעילות נגד הלקוח, לפעילות שכולה בעדו. התפנית הזו בהתייחסות גוררת אחריה רווחים עצומים, ולא רק כלכליים.

מנכ"ל בפיצול אישיות? לא כדאי

רובין שארמה (מימין) ופאולו קואלו.
הכלים ה"רוחניים" שלהם הם מאוד פרקטיים



"תהיה אמפתי, תקשיב, שים עצמך בנעליים של העובדים": זו דרישה שמנכ"לים רבים שומעים דרך קבע.
"תהיה ממוקד משימה, ממוקד רווחים, השורה התחתונה היא מה שקובע": גם זו דרישה שמנכ"לים שומעים דרך קבע.
וזה לא שיש מנכ"לים ששומעים רק את המסר האחד, ואחרים רק את המסר השני - כי אם כל מנכ"ל נתקל במסרים הסותרים הללו בבת אחת כל הזמן.
מה יעשה מנהל שרוצה להצליח, רוצה להניע את החברה שנתונה בידיו, רוצה להראות שורה תחתונה נאה – אבל אין לו יכולת להיות אמפתי וקשוב, או לחלופין אין לו יכולת להיות ממוקד-משימה בלבד, כי הוא דווקא איש של אנשים?
התשובה היא לצאת מפיצול האישיות ולהיות אותנטי. זה נשמע כמו קלישאה רוחנית של אותם מורי דרך שעשו הון מלהגיד לאחרים להקשיב לאני-הפנימי שלהם, אבל מה לעשות – לדעתי הם צודקים.
להיות מנהל שהוא שיקוף של האדם שאתה, ולא שיקוף של הגדרה חיצונית, זו תשובה מעשית מאוד, ובעיני ממש לא רוחנית: היא מאפשרת מרחב פעולה ובחירה בתוך היכולות האישיות, ולא מחוץ להן. כי מי שמנסה להיות מה שהוא לא, בעצם פועל מחוץ ליכולות שלו, בניגוד לאינסטינקטים שלו, בהתעלם מלקחי החיים שלו, ובלי יכולת לנהל את עצמו.
מניסיוני בעבודה עם מנהלים רבים, בחברות מסוגים שונים, ובתקופות שונות, למדתי שמנהל יעיל הוא מנהל שפועל לפי דרכו ולפי אמונתו, ערכיו ואופיו. רק כך הוא יכול להפגין עקביות ואמינות, ורק כך הוא יכול לנוע מתוך האינרציה הפנימית שלו.
ונקודה נוספת למחשבה: אם משנים דרך יוצרים ציפיות שהדרך החדשה תהיה לתמיד. כי אף אחד לא בונה על התנהלות בזיג-זג. ואצל מי שהשינוי לא משקף שינוי פנימי, הציפיות לשימור ההתנהלות החדשה לא יתממשו, ולכן תיווצר אכזבה שתוביל למשבר.
לסיכום החלק הראשון – אם אתה מנכ"ל או בכיר, הרי כבר הצלחת. כלומר, יש לך כבר דרך להצליח – אותה דרך שהביאה אותך עד הלום.
•
בעת האחרונה, שבה המיתון והמשבר הכלכלי משפיעים גם על אנשים בעמדות בכירות, כמו על הכפופים להם, עניין הדרישות הסותרות ממנהלים בכירים אף מחמיר: מצופה מהם גם להיות אמפתים, כי זו תקופה קשה, וגם להוביל את החברה קדימה בכל מחיר כמעט, כי חייבים להתפרנס.
לפני שבועיים ישבתי עם לקוח שלי, מנכ"ל חברה בינלאומית להקמת פרויקטים הנדסיים, שהתלבט איתי בקול אם לרכך את הגישה הניהולית שלו לאור הלחץ שהעובדים שלו מרגישים עכשיו בגלל המשבר הכלכלי.
כמנכ"ל הוא מהסוג ממוקד המשימה, ברור והחלטי, שמקדם את הארגון לקראת המטרות והעובדים הם אמצעי מבחינתו.
בפגישה לפני כשלושה חודשים הוא תהה אם הוא צריך לשנות את התנהלותו מול העובדים.
כפסיכולוג רציתי להגיד "כן" באופן אוטומטי, אבל לא אמרתי "כן", כי זו לא היתה התשובה הנכונה. רציתי שהוא ילמד בעצמו את התשובה, והצעתי לו שנבדוק את האפשרות הזו ביחד. החלטנו שהוא אכן יתחיל להיות יותר תקשורתי, יותר נגיש, יותר קשוב.
המנכ"ל התקשר אלי אחרי שבוע בערך, כועס ומאוכזב: לדבריו הוא ניסה להפגין אמפתיה, להתעניין בצורכי ההנהלה והעובדים, להיות נוכח במפגשים שונים של אנשי החברה, ולהקשיב באופן כללי. הוא התקשר אחרי ששם לב שמספר הקונפליקטים והקשיים בשיחות העבודה שלו רק גדל במקום להצטמצם.
הכיצד?
התברר שהוא יצר תחושת אי אמון וחוסר עקביות בהתנהגות החדשה שלו, שהפריעה לצד השני, ומכאן התגלעו סכסוכים וחילוקי דעות שלא היו מתעוררים אם הוא היה ממשיך להתנהג כמו שהוא, וכמו שרגילים לצפות ממנו.
המסקנה מהמקרה הפרטי הזה, כמו ממקרים דומים שנתקלתי בהם בעבר, היא שאין טעם ללבוש מסכה, גם אם נדמה שהפנים שעל המסכה הם הפנים שאנשים רוצים לראות. כי בסופו של דבר הבעיות רק יחריפו או יתרבו, ולא ייפתרו.
ובכל זאת אותו מנכ"ל חש כי עליו להפגין יותר רגישות לסביבה בעת המשבר הנוכחי. האם נבצר ממנו לספק את הנדרש על מנת להצליח? לא ולא. יחד עם אותו מנכ"ל ניתחנו מי מחברי ההנהלה מסוגל לספק את תחושת הרגישות ו"אבהות" שחסרה לארגון כל כך בימים אלו, הוגדרו הצעדים, המסרים ומנגנוני הניהול בהם אותו בעל תפקיד, בעל יכולות משלימות למנכ"ל יספק את אלו. ואכן, כיום לאחר כמעט 3 חודשים, "השיטה" כבר עובדת, העובדים מפגינים מחויבות גבוהה מהרגיל שבא לידי ביטוי בביצועים טובים יותר. המנכ"ל נשאר הוא ו"הושתלה" בארגון אותה "אבהיות/אימהיות" נדרשת.
•

מורי דרך מלמדים להיות אותנטי, במובן הרוחני. הם מדברים על האמת הפנימית במובן הרוחני.
אבל אנחנו יכולים לקחת את המסר הזה לרמה הפרקטית של ניהול: תהיה מי שאתה, תשמור על הערכים שלך, תקיים את החוקים שלך.
כי ברור לכולם, שאין תכונה ניהולית אחת שכל מנהל חייב שתהיה לו: אף אחד עוד לא הוכיח שנחישות, או חביבות, או פתיחות, או אגרסיוויות, או רכות, או נוקשות, יש להן ערך עצמאי כתכונה ניהולית.
לכן אין טעם להתעכב על יצירה מלאכותית של התנהגות רק כי ייתכן שהיא תקדם מטרה. ואם אתה עדיין צריך או חושב שצריך קצת אמפתיות ותקשורתיות על מנת למתן את הלחץ או משימתיות ונחישות על מנת להכניס קצת לחץ לסביבה, חפש את מי שישלים אותך – סמנכ"ל, עוזר אישי, בכיר אחר שיספק לסביבה, בתאום עמך את התפוקה החסרה. זה הרבה יותר קל ממה שאנו חושבים.

כשמבולגן בחוץ תעשו סדר בפנים

אייזק ניוטון. עשה סדר בדברים
מנהל קם בבוקר ולא יכול שלא לשאול את עצמו – לקצץ? לצמצם? לפטר? ואת מי לפטר – אולי את הוותיקים והיקרים? ובמה להשקיע? אולי בשימור העובדים הטובים ביותר? רגע, הטובים ביותר הם לא גם היקרים הוותיקים? אז לפטר או לשמר? והאם להמשיך להשקיע בעובדים (בתנאים סביבתיים, בהדרכה, תגמולים, תהליכי הנעה), או לא להשקיע כלום ולהסתפק במועט? להיות ממוקד בלקוחות ולהשקיע בהם את כל המאמצים, או לחסוך בעלויות שיווק?
במצב כלכלי כאוטי, שבו התנאים המוכרים משתנים, אמיתות מתרסקות, מבנים כלכליים קורסים ואי-ודאות היא שם המשחק, חייב להיות סדר פנימי בתוך כל ארגון, חברה ועסק. אי אפשר לפעול בצורה מושכלת, חכמה, ועקבית כאשר פנים-החברה מצוי בכאוס כמו העולם החיצוני לה. בתוך העסק חייבים להיות חוקים, והם שמחזיקים אותו איתן לנוכח הסערות החיצוניות.
לכל הדעות, חוסר ידיעה וחוסר עשייה גרועים יותר מאשר טעייה, שממנה אפשר ללמוד ואת תוצאותיה אפשר לשפר.
לכן המשימה של מנהל היום היא להחליט, בתוך בועת הארגון שלו, לעשות סדר בבלגן, להדק, ולייצב את המערכת.
הנה דוגמה שאני מתמודד איתה בימים אלה, של חברה שמצויה בשיתוק בגלל חוסר יכולת לפעול בצורה מסודרת בזמן שבחוץ יש אי-סדר:
החברה עוסקת בתחום מערכות חימום באנרגיה סולרית - מערכות שחוסכות למבנים גדולים תקציבים של מיליונים על חימום מים. אחרי התנסות עם בית חולים מוביל בארץ, שבו הותקנה המערכת וחוסכת לבית החולים 3 מיליון שקל בשנה, החברה החליטה להתפתח גם לכיוונים בינלאומיים.
לאותה חברה כבר יש פרישה של מערך מכירות והפצה בחו"ל, למוצרים אחרים שלה. לכן כל שנותר זה לצאת עם המוצר החדש הזה לשיווק בינלאומי על בסיס המערך הקיים.
הדברים אמנם דורשים היערכות, השקעה של משאבים וכוח אדם, אבל מנגד עומד מוצר טוב ונדרש בימים כאלה, ואשר יש לו שוק רלוונטי.
החברה צריכה לקבל החלטה אם להשקיע ולקדם את העניין או לעצור ולחכות לימים אחרים, שבהם ירווח לה כלכלית ושבהם תהיה פתיחות עסקית גדולה יותר בשווקים. זה זמן החברה התמהמהה, ובינתיים מתחרים פוטנציאלים שראו את ההצלחה באותו בית חולים התחילו להיכנס לאותה הנישה בישראל, ולייצר גם הם מערכות חימום סולריות (וזו עוד סיבה טובה לצאת לחו"ל).
אי החלטה יוצרת ואקום. והוואקום תמיד יתמלא. ואכן, אל תוך הוואקום נכנסו בקלות מתחרים שפועלים מתחת לאף של אותה החברה.
מה יכולה לעשות חברה, שלא רוצה למצוא את עצמה מרוששת כשימי המשבר הנוכחי יחלפו?
ליצור מערכת חוקים מאוד ברורה ומסודרת לקבלת החלטות בתוך הארגון, שיאפשרו התקדמות ופעילות לפי הצרכים, היכולות והערכים של החברה.
החברה המייצרת מערכות חימום יכולה להחליט, למשל, להשקיע סכום מסוים (לא עצום, אבל שיהיה יעיל). היא יכולה לבחור נגזרות גיאוגרפיות שבהן סביר יותר שתצליח, ולמקד את מאמציה רק שם. היא יכולה להחליט להשקיע בשיווק רק באזורים בחו"ל שבהם יחידות ההפצה והשיווק טובות וחזקות במיוחד, ולא בכל אזורי הפריסה שלה. או להחליט להשקיע במקומות שבהם יש פוטנציאל ודרישה למוצרים מסוג זה, ולא לשוק רחב. או להחליט להשקיע בעובדים ספציפיים ובאזורים ספציפיים, ששם יש סיכוי לייצר קשר עם לקוחות ספציפיים – השקעה שתייצר התקדמות ותנועה.
לעיתים לא כל כך משנה מה בדיוק מהאפשרויות יתקיימו, כל עוד תהיה החלטה מושכלת, ומטרה, אמצעים, ותוכנית פעולה לצידה . או בקיצור: תנועה.
חברה אחרת, העוסקת בתחום השירותים לתקשורת סלולרית, הנסחרת בנאסד"ק, מצאה עצמה בעולם של הפסדים גדולים על הנייר, מניה יורדת, דירקטוריון אימפוטנטי, ולקוחות עם קשיים פיננסיים. בתוך הכאוס הזה, גם הארגון נכנס לכאוס.
אך בניגוד לחברה שנתקעה במקום ונתנה למתחריה לפלוש לה לתחום, זו התעשתה וגיבשה כמה כללים לתקופה הקרובה, ששינו את דפוס הפעילות שלה:
אנשי ההנהלה יקיימו פגישות תדירות עם המשקיעים.
תוגדל ההשקעה הממוקדת במכירות, בעובדים הנגישים ללקוחות ובהגברת הערך ללקוח, על חשבון פעילות פיתוח, עלויות הנהלה ועובדים בתחומים היקפיים.
במקום תהליכי פיתוח עובדים ופיתוח הנהלה, צומצמו היוזמות לפיתוח מערכי מכירה ושירות לקוחות בלבד, כי אלו מייצרי הכנסה מיידית.
נוסחה שורת כללים לגבי איך משקיעים ובמה משקיעים. למשל, הוצאה שמטרתה העלאת מחויבות עובדים לארגון וללקוחות, תבוא על חשבון הוצאה אחרת, למשל מיזוג עם חברה מתחרה פיתוח מוצר חדש או פיתוח עסקי של המוצר קיים.
במקום ללמד ולהדריך את כל העובדים בכל המוצרים הקיימים, מיקדו הדרכות רק במוצרים ספציפיים ובסביבה טכנולוגית ספציפית שעליהם שמים את הדגש באותה עת.
במקום להשקיע בשיווק כולל ומקיף, לבודד את אנשי המכירות המצטיינים והבכירים ולהבליט אותם ככוכבים בעזרת מיתוג אישי. כך מי מהם שייצא לבצע מכירה ייתפס כ"כלי" בעיני הלקוחות הפוטנציאלים.
לא כל החוקים מתאימים לכל אחד. וזה היופי של העניין - שכל אחד יכול לייצר את סדרת החוקים שלו, וכל אחד יכול לשנות אותם בתוך גבולות הגיזרה שלו, בהתאם לנסיבות החיצוניות. מה שחשוב זה שלא תהיה סביבה פנימית נזילה בתוך סביבה חיצונית נזילה.
אפשר להקביל את הרעיון לתיאוריית הקוונטים הגוזרת כאוס מוחלט בסביבה בחיצונית מול התיאוריה של ניוטון המגדירה סט חוקים חד משמעיים. התיאוריות מתקיימות אחת לצד השנייה ובעת ובעונה אחת מאפשרות הבנה והתמודדות אפקטיבית עם תנאי הסביבה – בחוץ כאוס והכל אפשרי, בפנים יש חוקים שמאפשרים סדר וארגון.

משבר כלכלי הוא תקופה טובה

משבר כלכלי הוא תקופה שבה האבולוציה העסקית מרימה ראש ומחזקת את החכמים והאמיצים, לצד סינון חברות ללא תהליכי עבודה נכונים, ללא תרבות וערכים נכונים, ללא מוצר איכותי וללא תפיסת לקוח נכונה.
ימי משבר הם ימים טובים לחיזוק הארגון: אף עובד לא שאנן לחשוב שאם לא טוב לו במקום אחד, מיד ימצא עבודה במקום אחר – ולכן העובדים קשובים ודרוכים כלפי ההנהלות שלהם. ואף מנהל לא שאנן לחשוב שגם אם ימשיך כמו תמיד, בלי להתאמץ וליצור בסיסים חדשים להתחזקות החברה שלו, הכל יהיה בסדר. לכן ההנהלות דרוכות וקשובות לארגון שלהם, לצרכיו, לחוזקותיו, ליכולותיו ולמטרותיו.
כי בימי מיתון, הנהלה, בעלים, דירקטורים, עובדים – כולם מתמקדים יותר בעיקר ופחות בטפל. יותר בארגון ופחות בעצמם. ואלו בדיוק הימים שבהם כדאי להשקיע – כי בסוף התקופה ובזכות ההשקעה –יהיו בחברה עובדים המגובשים סביב התכנים והערכים של החברה, ומנהלים מחויבים לדרך שהגדירו בימים קשים.
בעיתונות הכלכלית והמקצועית, המומחים קוראים, פה אחד, למה שלדעתי הוא אמת ולא דעה: הם קוראים למנהלים, דירקטורים ובעלי חברות, להשקיע ב"מאיצי ערך" אותם גורמים שיאיצו את התפתחות החברה ויסייעו לה לצמוח ולשפר את ערכה. עובדים טובים מייצרים תפוקות גבוהות ,יוצרים מוניטין ובז חיובי סביב החברה. תהליכי עבודה אפקטיביים וממוקדי לקוח יוצרים תחושה של "...הם יודעים מה הם עושים..." וחוסכים עלויות . מנהלים טובים הם מנהיגים טובים שיודעים להסתכל באמת וללכת דרכה. השקעה באסטרטגיה מחודשת ובשיווק ממוקד שיסייעו ליציאה מהמשבר. ותקשורת פנים ארגונית – הם הצעדים היחידים שאפשר לעשות היום, שיניבו תוצאות עסקיות חיוביות. תקשורת פנים ארגונית שהיא מפתח מרכזי ליצירת תחושת "סיירת”, לרתימה ויצירת מחויבות – כיום יש הזדמנות רבה למנף את הכלי הזה.
כיועץ ארגוני אני מכיר היטב את הפוזיציה של המנכ"ל, שמתקשה לקבל את הקריאות הללו: מלמעלה אומרים לו לקצץ, לצמצם ולשפר את תזרים ובכך ליצור רווח אפשרי, בעוד שהיועץ הארגוני, ומומחים שונים, קוראים לו להשקיע. חוץ מפיצול אישיות כלום לא ייצא לו מזה. בנוסף לכך, יש סוג של סתירה בין הדרישות. מחד הוא אמור להשקיע ולחזק, ומאידך זה בדיוק זמן שבו המשאבים מידלדלים.
אז חשוב לצמצם עלויות. על זה כולנו מסכימים. וללא השקעה הארגון לא יצא מהמשבר, גם על זה כולנו מסכימים.
אבל במה הכי חשוב להשקיע היום? בכל אמצעי שיחזק את הפעילות מול הלקוח – המשלם ובכל תהליך שתומך בתהליך הליבה של הארגון – אותו תהליך שיוצר את עיקר הערך המוסף לשוק.
ולא פחות חשוב - את התקשורת הפנים ארגונית, שהיא המפתח להבנת כשלים, להבנת החולשות והצרכים של הארגון, לצד בניית תהליכים שיביאו להעצמה, למיקוד ולייעול העבודה.
תקשורת פנים ארגונית תדירה, עקבית ואפקטיבית מכנסת את כולם לקראת אותה מטרה ובאותו כיוון. היא מקטינה את ממד הדיסאינפורמציה ואת התחושות של חשדנות וחוסר ביטחון שאינן תורמות לארגון. תקשורת פנים ארגונית מבססת אינטגרציה טובה יותר של פעילות עסקית כך שלא יהיו כפילויות, לא יהיו חלקים מוזנחים, ותהיה שקיפות שמטבעה מייעלת תהליכים.
היא מייצרת תחושת שותפות-דרך: העובד אמנם קשוב למידע ולתהליכים של התייעלות והתחזקות בתקופת בצורת, אבל אם לא מגייסים אותו, משתפים אותו ומקשיבים ל-input שלו, הוא לא ירגיש חלק מהצוות.
איך עושים את זה?
בכל אמצעי שנכון לחברה שלכם. מתאים לכם "מועדון ארוחת הבוקר" פעם בשבוע? לכו על זה. מתאים לכם הרמת כוסית בכל סוף שבוע? יותר טוב. יכולים להקים בלוג-חברה פנימי שבו לכל אחד יש מקום להתבטא? מצוין - התשתית הזו תשמש אתכם היטב גם בימים של שגשוג. אפשר למסד "שולחן עגול" שבו נפגשים אנשי הנהלה ועובדים ומלבנים סוגיות. אפשר לקבוע רצף פגישות אישיות למנכ"ל ולעובדיו, ויש עוד.
פחות חשוב איך עושים את זה – הכי חשוב שתעשו את זה.

צ'יפס על מקל ושאלת עזה

העניין עם עבודה ניהולית בכלים של פסיכולוגיה עסקית הוא שהם מאפשרים לעשות דברים מורכבים בצורה פשוטה.
איך זה מתחיל? כמו בדיחה: שני ישראלים, ירדני, פלשתיני והודית מנסים לעשות עסק. ובשונה מבדיחה, הם מצליחים. באחרונה ליוויתי תהליך ארוך אך מהנה ומרגש מאוד של חתימת עיסקה גדולה, הקמת תוכנית עסקית, בניית מודל עבודה, תכנון פעילות לטווח ארוך ויצירת מתודה לשיתוף פעולה בין שני ישראלים מכאן, ירדני ופלשתיני משם, והודית מדובאי.
להודית יש זיכיון לרשת דוכני צ'יפס בהכנה מהירה – בתפוחי אדמה אורגניים, בלי שימוש בצבעי מאכל ובכימיקלים, בתהליך הכנה בריא יחסית, ובצורת הכנה והגשה מעוררות חיוך (ותיאבון). הרשת מצליחה מאוד בדרום אפריקה, ואין סיבות לחשוב שהיא לא תצליח פה. להיפך.
לפני כשנתיים ירדני ופלשתינאי קנו ממנה את הזיכיון, ושני ישראלים ממושב בדרום הקימו איתם שותפות כדי לקיים את הזיכיון גם בתוך ישראל. התהליך כבר לקראת סופו, וכשהוא אכן יסתיים תראו את התוצאות בדמות דוכנים למכירת צ'יפס שיוצבו באופן עצמאי אבל גם בשווארמיות ופלאפליות, ובעוד מקומות מפתיעים.
אבל לפני הסוף יש את ההתחלה: הישראלים הגיעו אלי כשכל מה שיש להם זה לינק לאתר האינטרנט של רשת הצ'יפס-על-מקל, ואמרו שזה מה שהם רוצים. לא היתה להם תוכנית עסקית, לא ניסיון או ידע בניהול, לא מידע על תנאי הזיכיון. התחלנו לעבוד. השגנו מידע, יצרנו קשר עם בעלי הרשת, למדנו את הדרישות והצרכים של הפעלת העסק. משם עשיתי להם מודל עסקי, בדיקת היתכנות, יצירת קשר עם הפלשתינאי וההודית, ובעיקר – היכרות עם עצמם: מה הם רוצים, מה הם יכולים, איפה הם חזקים ואיפה הם צריכים עזרה.
איך עבדנו, כשברקע יש סכסוך קבוצתי בין ישראלי לפלשתין, חוסר אמון הדדי, וחוסר ניסיון מקצועי אצל כל השותפים? יצרתי ביניהם תהליך התדיינות ממוקד אינטרס: הפלשתינאי והישראלים היו בזהות אינטרסים – להרוויח ולהצליח, ובזה התמקדנו, רק על זה דיברנו, ומתוך המקום הזה פעלנו. בכל פעם שמשהו זר עלה על השולחן, הזזנו אותו הצידה.
כל הפגישות שהתקיימו נגמרו בלחיצות ידיים, ושמרנו על תקשורת רציפה גם כשלא היה משהו חשוב להגיד.

מה היה הקושי העיקרי? לא, לא לנסח חוזה, לא לחלק אחריות, סמכויות, שטחים גיאוגרפיים, תפקידים וכספים. השאלה היחידה שהסתבכנו איתה היא "מי יקח את עזה". מסיבות משפטיות עזה היא חלק מהטריטוריה של הזיכיון, ועכשיו הצדדים רבים ביניהם מי לא יהיה אחראי לעזה, ומנסה להפיל את השטח על הצד השני. את שאר שטחי הארץ חילקנו בינינו בקלות, אגב: את אזור השטחים יפעילו הירדני והפלשתינאי, את חלקי ארץ ישראל יפעילו המושבניקים, ורק עזה עוד לא סופחה לאף אחד.
המו"מ התבצע ברובו במיילים, טלפונים ומפגשים קצרים של שיחות ארוכות. ההחלטות נחתמו בלחיצת יד וכובדו עד האחרונה. האווירה היתה טובה ומקדמת, והצ'יפס? הצ'יפס נחתך על ידי מכונה, מתפוח אדמה שלם, בצורת אקורדיון, ואוכלים אותו על מקל. כן, מקל צ'יפס (chip-stick). זה גם יפה, גם טעים, גם נוח וגם על מקל.
למה מחכים? רק לפיתרון בעיית עזה.....

פסיכולוגיה חיובית זה הרבה עבודה.

אבל יותר מזה, זה הרבה הנאה. כי הנחת העבודה שלי היא שבסוף נגיע - וזה כבר משמח לא?

בעבודה שלי אני המון פעמים יוצא לדרך, ותמיד עם שותפים - אמדוקס, סימנס ישראל, ביטוח ישיר, טבע ישראל, בזק, בנק לאומי, בנק דיסקונט, ectel, ועוד כמה וכמה. אני קורא להם "שותפים" לא בגלל שיש לי מניות שם, אלא כי יש לי חוויות של עבודה, תהליכים ושינויים שעשיתי עם הגופים האלה. ובסוף מגיעים כי ככה זה כשיוצאים לדרך.

אז על מה אני מדבר פה?

על ארגונים, אנשים, ומה שביניהם. וכל זה מתוך הפריזמה של יועץ ארגוני, מייעל תהליכים, מוביל שינויים, משפר ביצועים, מגדיר מטרות, מפתח תחומים ומוביל אסטרטגיות, שהוא גם אבא, חובב כלבים, אוהב שחייה (אבל מתעצל לפעמים), מת על פאריז, ונהנה מחברתם של אחרים. מעייף?

כן, גם אני מת מעייפות בימי חמישי אחר הצהריים, כשהשבוע נגמר.

מזל שהוא נגמר.